Dave Ulrich四角色模型

　　1990年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。在双方争论不休的时候，Dave Ulrich的《Human resource champions》横空出世。他通过一个替代性问题的提出——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。Dave Ulrich基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。

　　Dave Ulrich认为，人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。

　　四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远的影响。几乎所有优秀企业都按照四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。

　　在给MBA讲授人力资源课程时，Dave Ulrich喜欢提出下面的问题：谁该对人力资源活动负责？

　　A、各部门管理者

　　B、人力资源人士

　　C、各部门管理者和人力资源人士合作

　　D、咨询专家

　　E、没有人，自生自灭

　　大部分的学生都会选C。按常理讲，这是一个正确的答案。然而Dave Ulrich为了让他们有更加深刻的印象，会告诉他们C是错误的，正确的答案是A。他告诉学生们：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源负责人。”

　　在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理：

　　创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才

　　为业务需要开发个人和组织的潜能

　　为员工提供日常的服务

　　创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要

　　人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略和未来

　　人力资源部为履行使命，扮演四大角色：业务战略伙伴、变革代理人、员工利益的捍卫者、行政管理的专家。

　　角色一、业务的战略伙伴

　　角色：管理战略性人力资源

　　任务：执行战略、策略

　　形象： 战略伙伴

　　活动：人力资源与业务策略达成一致

　　人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略：

　　为业务策略提供咨询服务

　　帮助公司部署和执行策略

　　改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标

　　角色二、变革代理人

　　任务：创建全新的组织

　　形象：变革代理人

　　活动：组织有效性

　　人力资源部会帮助公司的管理者(即直线经理们)做好组织准备工作，应对变化：

　　不断优化高效组织

　　管理变革和过渡期

　　创造能引领和适应变化的组织能力

　　角色三、员工利益的捍卫者

　　角色：管理员工贡献

　　任务：提升员工的敬业度与从业人员能力;提升员工对公司的贡献

　　形象：员工后盾

　　活动：倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助

　　人力资源部与公司的管理者(即直线经理们)一起增加员工对公司的认同感、归属感和敬业度：

　　建立可以增强公司与员工沟通的体系

　　定期举行员工意见调查

　　提供各种工具系统来提高员工的工作表现

　　建立各种激励机制

　　提高公司保留员工的能力等不断优化高效组织

　　角色四、行政管理的专家

　　角色：建立一个稳定而切实有效的组织运作架构

　　任务：不断设计和提高人力资源工作流程的效率;确保提供客户至上的员工服务

　　形象：行政专家

　　活动：企业再造

　　这一部分是大家所熟知的、最传统的角色，负责发展各种系统/流程来吸引、保留和发展人才和组织：

　　招聘、用工及人员调配；培训和发展；薪酬、福利；员工沟通；人员资料管理系统；员工调动服务；职业卫生；安全与保卫；四大角色对人力资源部的能力新要求；对企业业务的了解；领导力/影响力；积极理解和适应变化的能力；亲和力和同理心；个人信誉度；公司文化的行为楷模；经营品牌的能力；继续学习的能力。